一直以來作為國民經濟支柱的建筑行業，由于粗放式的管理模式和典型的勞動密集型特征，其利潤率低眾人皆知，翻閱住建部近些年發布的《中國建筑業改革與發展研究報告》不難發現，該行業長期以來產值利潤率維持在2%~3%，屬于國民經濟中的低利行業，同時企業的負債率高達65%，債務負擔沉重，很難有資本積累和積聚發展的能力。

　　業內人士普遍認為，除了行業內競爭原因之外，相對落后的管理模式很大程度上擠壓了建筑施工企業的利潤率水平。作為施工企業的利潤之源，項目是整個企業生存的根基，承擔著“攬項目”和“做項目”的管理者們，對成本管理往往有非常大的發言權。然而由于項目管理能力欠缺，絕大多數施工企業不能有效地對項目的利潤進行管理，很難從招投標、采購、人員管理等與利潤直接相關的環節進行統一管控，多數處于“項目經理管項目”的狀況，與發達國家“法人管項目”的主流管理模式形成了鮮明對比，究其原因，10%與90%這兩個施工企業信息化應用率的數字對比道出了問題所在。

　　為徹底改變建筑行業信息化水平不高的現狀，并引導一批擁有特級資質的建筑企業成為科技含量高、融資能力強、管理水平高、信息化程度高的龍頭企業，不僅能與國際企業在本土競爭，而且能走出去，2007年3月，建設部以《施工總承包企業特級資質標準信息化考評表》的形式，首次對全國264家特級資質施工總承包企業明確提出信息化要求。由此開始，建筑施工企業開始了以工程項目管理為核心的信息化進程。

　　讓“管理過程中不確定因素太多”不再繼續

　　對于習慣了“因人設事”的施工企業來說，過去的管理模式由于“更依靠不同類型的管理者”而具有極大的不確定性，而信息化要實現的恰恰是“依靠流程相信數據”的確定性，中國施工企業管理協會對98家施工企業的一項信息化應用調查顯示也證明了這一點，82.61%的企業認為，解決“管理過程中不確定因素太多”是他們眼里的首要問題。

　　作為國內建設領域信息化產業第一家、也是唯一一家上市的軟件公司廣聯達公司的副總裁，王愛華不僅參與了中國建筑業協會建筑施工企業信息化評價標準的制定，更是親自參與了數百家施工企業信息化的指導與實踐。在他看來，解決這一問題的關鍵在于打破過去施工企業內部“管理豎井”現狀，搭建以實現“四通”為基礎的施工企業操作系統，實現數據透明，讓“不確實因素”在“流程管理”中最終確定下來，最終提升決策的效率并成為管理的出發點。所謂“四通”，即項目生命周期前后打通、業務線前后打通、業務之間橫向打通、上下級之間縱向打通。

　　顯然，只有打通建筑施工的各個環節，不讓每個環節成為信息孤島，并形成統一有效、并能貫穿始終的管理，才能使建筑施工企業徹底擺脫信息化管理水平不高的困局?！八耐ā钡膶崿F不可能一蹴而就，而是一個漸進的過程，廣聯達成功的實施經驗表明，“先熱點后冷點、先現實后理想、先結果后過程、先縱向后橫向、先標桿后推廣”這五先五后的原則，是實施信息化過程需要遵循的具體思路。 

　　“項目管理”是施工企業信息化的核心

　　工程項目管理作為施工企業的價值鏈的主體，它的管理優劣決定著企業成敗，施工企業的管理信息細化也要圍繞“項目管理”來建設。

　　對于施工企業運營而言，工程項目管理的核心是成本管理，而許多施工企業的項目成本管理卻更多是“秋后算賬”，項目運行過程中，涉及到人員調配、項目進度、物料采購這些事關成本的關鍵環節很難實時體現成本管理的價值，在需要進行“價格決策”的環節，往往靠經驗拍腦門而無法依靠掌控成本管理進程做出合理的決策，錯失了科學部署企業資源提高利潤率的諸多機會，有時甚至已做出造成“虧損”的決定卻無法自知。

　　從2000年推出GCM施工企業成本管理系統開始，廣聯達利用10年的時間，廣泛接觸全國各地的建筑施工項目，及時總結提煉，同時還不斷學習國內外先進的項目管理理論，包括翻譯了國際上最前沿的項目管理叢書，理論認知加上對國內實踐的深刻理解，當下可以說對施工企業的業務流程是了如指掌。企業的管理是動態的，需求也是變化的，為此廣聯達沒有停止需求分析的腳步，持續的對軟件應用進行著升級，在2008年又推出廣聯達施工企業級項目信息管理系統??GEPS，截至當下，前后累計已經讓超過數百家客戶實踐應用，尤其是藉此實現了有效的成本管理，也為這些企業走向全面的信息化管理奠定了堅實的基礎。

　　實施讓你苦，應用讓你甜

　　顯然，信息化建設不是簡單的上軟件，而是一次對企業自上而下的管理思想和管理方式的徹底“改造”，作為企業信息化建設最關鍵的一段歷程，實施這個環節往往非?！皻埧帷?，或者留給“企業信息中心”一套“死而不僵不斷求救”的高級系統，或者留給“整個企業”一套“比較熟悉不斷學習”的信息化工程，完全取決于這個環節，是否能夠真正地讓相關的使用者真正參與到實施環節中來至關重要。

　　更“懂”建筑行業的廣聯達讓許多客戶領教了他們的“方法論”，在他們看來，實施過程就是本身就是一個項目管理的過程，是一個變革管理的過程。在這個過程里，使用系統的客戶不斷受到來自“方法論”體系下的“考試與作業”，讓客戶深刻理解“我們要的是什么”，“需要系統怎么配合我們”，“我們如何配合其它使用者”等等，在經過“殘酷折磨”之后，施工企業的使用者們，最終將“信息化產品”不太容易摸得著的事物融進了日常管理行為中來，變成了具體的目標和行為，讓客戶真實地體會到如何將系統應用與實際工作結合起來，持續的發揮它的價值。

　　整體來講，中國建筑企業信息化目前仍處在剛起步階段。面對信息化困境，國內264家特級資質的施工企業已經走到了前面，其中也有不少企業已經通過實施信息化嘗到了甜頭，成為了名副其實的樣板工程。同時，住建部、中建協、施工企業管理協會等機構為滿足企業需求已籌辦并繼續籌辦相關項目管理信息化培訓和高峰論壇，也有力的幫助了施工企業認知信息化，最終實現從“要我上”項目管理信息化到“我要上”的需求轉變。

　　采訪過程中，王愛華對記者最后說，“作為建筑領域的軟件開發商，近十年來，我們一直致力于科學實用的管理思想與信息技術的完美結合，只有這樣才能站在施工企業的高度，抓住項目成本控制和項目質量安全管理這兩個關鍵，并規范項目流程，讓企業對項目進展和最終結果都了然于胸，最終提升項目和公司的盈利水平?！薄巴瑫r我們也相信，信息化必將成為施工企業管理升級的助推器、成為施工企業贏得未來的制勝法寶”。

　　來源：中國電子政務網